مقاله در باره پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 6

پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری:این روزها اداره کردن سازمان هایی که هم مسوول باشند و هم سودآور، کاری است دشوار. ما در دورانی زندگی می کنیم که سرشار از پیچیدگی و آشفتگی و آکنده از پیــشرفت های جهش آسـای فـن آوری و سرشار از رقابت بین الملـلی است. نیروی کار روز به روز متنوع تر می شود و دید ما نسبت به کار، دائـماُ دست خوش تغییر و دگرگـونی می شود. مشتریان توقع دارند کالاها و خدماتی که به آن ها عرضه می شـوند، بهتر، ارزان تر و سریع تر باشد. پس از برآوردن این توقعات، باز تغییری دیگر از گوشه ای دیگر سر بر می کشد و توجه همه را به خود جلب می کند. همه مـا در عرصه اقتـصــادی جـدیـدی که ” دانایی “ نام دارد، فعالیت می کنیم. در این عرصه، انسان ها سرمایه معنوی محسوب می شوند و پیشرفت امور منوط به آن ها است و تاوان سوء تدبیر بسیار سنگین و گزاف است. در این عرصه، سازمان هایی موفق می شوند که رهبران آن ها بتوانند این سرمایه معنوی را بسیج کرده و گره از شایستـگی، آفرینندگی و تعـهد آن ها باز کنند . مرکز مدیریت خلاق، در طی بیست سال کار با هزاران مدیر از سـازمان های گوناگون، چند قابلیـت و ظرفیـت را که با رهبــری ثمربـخـش مرتبط است، مشخص کرده است. یکی از قدیمی ترین آن ها، داشتن مهارت فنی در اعلا درجه است یعنی دانش اداره کسب و کار. اما میزان مـاندگاری این قابلیت ها منـوط به میـزان توانــایی کار بـا دیگران و غریزی بودن آن قابلیت هاست. به عبارت دیگر، قابلیت باید ناشی از درک شخصی باشد. این قـابلیت ها، کمتر قابل کمی شـدن هستنـد، قابلیت هایی که مثل چشـمه، زاینـده اند و بارها و بارها بروز می کـنند و عامل اصـلی موفقیـت در رهبری فرهنگ های مختلف به شمار می روند. این قابلیت ها پنج خصیصه برجسته دارند : 1- خودآگاهی پیشرفته شناخت تمامی توانایی ها و ناتوانایی های افراد و نحوه نفوذ آن ها در دیگران و نحوه پذیرفته شدن آن ها از سوی دیگران، کاری اسـت واجب. اثر این کار مثل قرار دادن چند آینه در برابر فرد است تا هر طور که دیگران او را می بینند، خود را ببیند. آگاهی سبب می شود تا رهبر، رفتارهایی را که مانع اثربخشی می شود، تغییر دهد و رفتارهایی را که موجب بهبود اثربخشی می شود، تقویت کند و برای رشد شخصی خود برنامه ای تهیه کند که بتواند چند ماه یا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبری ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگونی این است که رهبران ارشد ابتدا خود را متحول کنند. . 2- عادت به ترغیب بازخور رهبران با تشویق دیگران، رؤسا، همکاران و زیردستان، به دادن بازخورهای صحیح و سازنده، خودآگاهی را توسعه می دهند. خودآگاهی می تواند پایه تحول و عمل شخص باشد. این نوع بازخور معمولا، و نه همیشه، از طریق ابزارهایی که برای مقاصد خاص و با دقت ساخته می شوند، به دست می آید. دادن و گرفتن بازخور، مهارتی است دشوار، به خصوص اگر بخواهیم به طور مفید از آن اسـتفاده کنـیم. اما همان قدر که این کار دشـــوار است، ابــزاری است قوی برای کمک به کسانی که می خواهند ظرفیت و توان رهبری را در خود تقویت کنند. زیرا گرفتن بازخور صحیح سبب می شود که فرد به نقاط ضعف و قوت خود، که چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پی ببرد. این توانایی ها و ناتوانی ها بر بهره وری سازمان های تابعه، اثر خوب یا بد بر جا می گذارند. بازخور نباید محدود و منحصر به روابط دو جانبه شود، بلکه می تواند به عنوان ابزاری با ارزش، رفتار گروهی و کار دسته جمعی را بهبود بخشد. رهبرانی که در استفاده وسیع از این ابزار، ماهر باشند، می توانند به افراد و گروه ها کمک کنند تا آن ها ظرفیت ها و توانایی های ناشـناخته خود را بشناسنـد و آنــچه از نظــر ایشـان دست یافتنی نیسـت، ملمـوس و دست یافتنی کنـنـد. این گونـه رهبــران بین وضــع موجود و وضع مطـلوب پل می زننــد. این هنـــر بسیــار نـــادر و کمـیاب است اما داشتـن آن، نشــانه رهبـران و سازمان های موفق آینده است. 3- عطش یادگیری استقبال از دانش جدید و اشتیاق به تغییر رفتارها و دیدگاه ها بسـیار اهمیت دارد. پژوهش های ما نـشان می دهد که بهترین آموزگار، تجربیات حین کار است. مسئله مهم، یادگیری روش استفاده همیشگی از این تجارب و تغـییر رفتارها به اقتضای آن تجارب است. محیط هایی که از نظر یادگیری غنی هستند، فـضـایی امـن به وجـود می آورنــد که فـرد در آن احسـاس نشـــاط می کند و می تواند ایـده های جدید و رفتارهای جدید را در آن فضا بیازماید و می تـواند با عینـکی جدید به امور نگاه کند، یا با همان عینک سابق، اما با دیدی متـفاوت به آن ها بنگرد. این چشم اندازهای جدید باعث می شود که رهبر از دل اوضـاع آشـفته و درهم، معانـی و مفاهیم روشـنی را کشف کند. در این حالت و به خـصوص اگر این یافتـه ها با دیگران در میان گذاشته شود، رهبری به مفهومی توانمند تبدیل می شود. 4- تلفیق کار و زندگی رهبری و زنـدگانی با هم رابـطه نزدیک دارند، به همین علت، رهبران لایق باید از خود

مقاله در باره پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 6

پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری:این روزها اداره کردن سازمان هایی که هم مسوول باشند و هم سودآور، کاری است دشوار. ما در دورانی زندگی می کنیم که سرشار از پیچیدگی و آشفتگی و آکنده از پیــشرفت های جهش آسـای فـن آوری و سرشار از رقابت بین الملـلی است. نیروی کار روز به روز متنوع تر می شود و دید ما نسبت به کار، دائـماُ دست خوش تغییر و دگرگـونی می شود. مشتریان توقع دارند کالاها و خدماتی که به آن ها عرضه می شـوند، بهتر، ارزان تر و سریع تر باشد. پس از برآوردن این توقعات، باز تغییری دیگر از گوشه ای دیگر سر بر می کشد و توجه همه را به خود جلب می کند. همه مـا در عرصه اقتـصــادی جـدیـدی که ” دانایی “ نام دارد، فعالیت می کنیم. در این عرصه، انسان ها سرمایه معنوی محسوب می شوند و پیشرفت امور منوط به آن ها است و تاوان سوء تدبیر بسیار سنگین و گزاف است. در این عرصه، سازمان هایی موفق می شوند که رهبران آن ها بتوانند این سرمایه معنوی را بسیج کرده و گره از شایستـگی، آفرینندگی و تعـهد آن ها باز کنند . مرکز مدیریت خلاق، در طی بیست سال کار با هزاران مدیر از سـازمان های گوناگون، چند قابلیـت و ظرفیـت را که با رهبــری ثمربـخـش مرتبط است، مشخص کرده است. یکی از قدیمی ترین آن ها، داشتن مهارت فنی در اعلا درجه است یعنی دانش اداره کسب و کار. اما میزان مـاندگاری این قابلیت ها منـوط به میـزان توانــایی کار بـا دیگران و غریزی بودن آن قابلیت هاست. به عبارت دیگر، قابلیت باید ناشی از درک شخصی باشد. این قـابلیت ها، کمتر قابل کمی شـدن هستنـد، قابلیت هایی که مثل چشـمه، زاینـده اند و بارها و بارها بروز می کـنند و عامل اصـلی موفقیـت در رهبری فرهنگ های مختلف به شمار می روند. این قابلیت ها پنج خصیصه برجسته دارند : 1- خودآگاهی پیشرفته شناخت تمامی توانایی ها و ناتوانایی های افراد و نحوه نفوذ آن ها در دیگران و نحوه پذیرفته شدن آن ها از سوی دیگران، کاری اسـت واجب. اثر این کار مثل قرار دادن چند آینه در برابر فرد است تا هر طور که دیگران او را می بینند، خود را ببیند. آگاهی سبب می شود تا رهبر، رفتارهایی را که مانع اثربخشی می شود، تغییر دهد و رفتارهایی را که موجب بهبود اثربخشی می شود، تقویت کند و برای رشد شخصی خود برنامه ای تهیه کند که بتواند چند ماه یا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبری ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگونی این است که رهبران ارشد ابتدا خود را متحول کنند. . 2- عادت به ترغیب بازخور رهبران با تشویق دیگران، رؤسا، همکاران و زیردستان، به دادن بازخورهای صحیح و سازنده، خودآگاهی را توسعه می دهند. خودآگاهی می تواند پایه تحول و عمل شخص باشد. این نوع بازخور معمولا، و نه همیشه، از طریق ابزارهایی که برای مقاصد خاص و با دقت ساخته می شوند، به دست می آید. دادن و گرفتن بازخور، مهارتی است دشوار، به خصوص اگر بخواهیم به طور مفید از آن اسـتفاده کنـیم. اما همان قدر که این کار دشـــوار است، ابــزاری است قوی برای کمک به کسانی که می خواهند ظرفیت و توان رهبری را در خود تقویت کنند. زیرا گرفتن بازخور صحیح سبب می شود که فرد به نقاط ضعف و قوت خود، که چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پی ببرد. این توانایی ها و ناتوانی ها بر بهره وری سازمان های تابعه، اثر خوب یا بد بر جا می گذارند. بازخور نباید محدود و منحصر به روابط دو جانبه شود، بلکه می تواند به عنوان ابزاری با ارزش، رفتار گروهی و کار دسته جمعی را بهبود بخشد. رهبرانی که در استفاده وسیع از این ابزار، ماهر باشند، می توانند به افراد و گروه ها کمک کنند تا آن ها ظرفیت ها و توانایی های ناشـناخته خود را بشناسنـد و آنــچه از نظــر ایشـان دست یافتنی نیسـت، ملمـوس و دست یافتنی کنـنـد. این گونـه رهبــران بین وضــع موجود و وضع مطـلوب پل می زننــد. این هنـــر بسیــار نـــادر و کمـیاب است اما داشتـن آن، نشــانه رهبـران و سازمان های موفق آینده است. 3- عطش یادگیری استقبال از دانش جدید و اشتیاق به تغییر رفتارها و دیدگاه ها بسـیار اهمیت دارد. پژوهش های ما نـشان می دهد که بهترین آموزگار، تجربیات حین کار است. مسئله مهم، یادگیری روش استفاده همیشگی از این تجارب و تغـییر رفتارها به اقتضای آن تجارب است. محیط هایی که از نظر یادگیری غنی هستند، فـضـایی امـن به وجـود می آورنــد که فـرد در آن احسـاس نشـــاط می کند و می تواند ایـده های جدید و رفتارهای جدید را در آن فضا بیازماید و می تـواند با عینـکی جدید به امور نگاه کند، یا با همان عینک سابق، اما با دیدی متـفاوت به آن ها بنگرد. این چشم اندازهای جدید باعث می شود که رهبر از دل اوضـاع آشـفته و درهم، معانـی و مفاهیم روشـنی را کشف کند. در این حالت و به خـصوص اگر این یافتـه ها با دیگران در میان گذاشته شود، رهبری به مفهومی توانمند تبدیل می شود. 4- تلفیق کار و زندگی رهبری و زنـدگانی با هم رابـطه نزدیک دارند، به همین علت، رهبران لایق باید از خود

تحقیق درمورد عملیات کربلای پنج 11 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 11

 عملیات کربلای پنج

مقدمه: بدون تردید، سال 65 از مشکل‌ترین و پربارترین سال‌های جنگ تحمیلی می‌باشد. شرایط حاد سیاسی و اقتصادی تحمیل شده از سوی دشمنان جهانی انقلاب اسلامی، در این سال، بیشترین تهدیدها و طاقت‌فرساترین فشارها را متوجه مسؤولین امر جنگ کرد. در این میان فتح «فاو» یک عامل قوی جهت حفظ موازنه بود و بدین ترتیب در ترسیم معادلات نظامی توسط تحلیلگران، جمهوری اسلامی در وضعیتی برتری قرار گرفت.

تدابیر دشمن بعثی در بازپس گیری فاو به عنوان عامل برتر به سرانجام نرسید و او تدبیر دیگری برای ایجاد موازنه مطلوب اتخاذ کرد. این تدبیر، که بعداً «استراتژی دفاع متحرک» خوانده شد، در ابتدا صورتی موفق به خود گرفت، اما با اتخاذ تدابیر هوشمندانه توسط فرماندهان سپاه اسلام، اقدامات پدافندی دشمن خنثی و متوقف شد و با عملیات «کربلای 1» این دوره از جنگ نیز با شکست دشمن پایان یافت و در تیرماه 65 مجدداً نیروهای اسلام ابتکار عمل را به دست آوردند.

در اواخر سال 65، پیروزی عملیات بزرگ «کربلای 5»، چشم‌اندازی تازه از آینده جنگ را در نزد تحلیلگران جهانی ترسیم نمود. *** عملیات بزرگ کربلای 5 شرق بصره مرحله اول؛ عملیات کربلای پنج، ساعت 35/1 بامداد 19/10/65 با رمز مبارک یا زهرا(س) آغاز شد. نیروهای اسلام تحت فرماندهی قرارگاه مرکزی خاتم‌الانبیاء و تمایلات آتشباری سنگین به مواضع دشمن حمله‌ور می‌شوند. ابتدا تیپ‌های 429، 421، 501 وابسته به سپاه سوم عراق که مأمور دفاع از دژ مستحکم شرق بصره بودند مورد هجوم غافلگیرانه سپاه اسلام قرار می‌گیرند و به طور کلی منهدم و مجبور به فرار می‌شوند.

دشمن نسبت به هیچ یک از محورهای عملیاتی به طور کامل هوشیار نبوده البته نسبت به پنج ضلعی دارای درصدی هوشیاری بود. با روشن شدن هوا چهار گردان از نیروهای عراق جهت بازپس‌گیری مناطق از دست داده وارد عمل می‌شوند که در یک درگیری سنگین به اهداف خود نمی‌رسند و پس از تحمل خسارات و ضربات سخت از صحنه می‌گریزند. رزمندگان اسلام بعدازظهر نخستین روز عملیات، درگیر پاتک‌های متعدد دشمن می‌شوند که با مقاومت شجاعانه، هر بار به عقب رانده می‌شوند در ادامه درگیری‌ها، مواضع جدیدی از دشمن در اطراف دریاچه ماهی تا غرب اروندرود به کنترل نیروهای خودی در می‌آیند. دشمن یک روز پس از شروع عملیات در منطقه کوشک، جبهه جدیدی را باز می‌کند که بامقابله سختی از سوی رزمندگان مواجه می‌شوند. در دومین شب، نیروهای عراق برای عقب راندن نیروهای اسلام، اقدام به پاتک می‌کنند که دچار شکست و سردرگمی می‌شوند.

در ادامه، رزمندگان با تهاجم با چهار تیپ، مناطق جدیدی را به تصرف خود درمی‌آورند که منجر به انهدام تیپ‌های 45، 439 و 501 پیاده دشمن می‌شوند. سرانجام با نبرد و هجوم‌های با امان نیروهای اسلام شلمچه از وجود ناپاک دشمن خالی می‌شود و فاصله خود را با شهر بصره کم می‌کنند. مرحله دوم: دومین مرحله از عملیات در شب 21/10/65 در شمال غرب شلمچه آغاز می‌شود و نیروی ایران در هجمه با امان خود ضمن وارد کردن خسارت فراوان به لشگرهای 12 زرهی، 11، 65 و 8 مکانیزه از لشگر سوم دشمن موفق می‌شوند، پاسگاه‌های شلمچه، بوبیان، و کوت سواری را آزاد کنند. نیروهای اسلام در ادامه عملیات، کیلومترها از جاده آسفالته شلمچه – بصره را به تصرف خود درمی‌آورند. گارد ریاست جمهوری عراق پاتک‌های سنگین خود را به ویژه در اطراف دریاچه ماهی با تعداد زیادی تانک و حمایت شدید آتش آغاز می‌کنند که هر بار با دفاع جانانه رزمندگان مواجه می‌شوند و به اهداف خود نمی‌رسند. در این میان یگان‌هایی هم از سپاه هفتم عراق برای کمک و افزایش روحیه از دست رفته ارتش عراق وارد منطقه می‌شوند که عملاً زمین‌گیر می‌شوند.

از سوی دیگر رادیو بغداد با هذیان‌گویی و با تهدید، جنگ‌افزارهای گوناگون خود را به رخ نیروهای اسلام می‌کشند و اقدام به جنگ روانی می‌کنند. در ادامه عملیات، دژ فولادین شرق بصره در میان چشم‌های حیرت‌زده فرماندهان ارتش عراق سقوط می‌کند و مواضع‌ جدیدی از شلمچه و دریاچه ماهی آزاد می‌شود و دو پاسگاه و دو جزیره(1) به تصرف نیروهای اسلام درمی‌آیند. با فرا رسیدن شب سه‌شنبه نیروهای اسلام متشکل از چند لشگر (2) آماده هجوم به سوی مناطق اطراف دریاچه ماهی و غرب شلمچه می‌شوند. در همان مراحل ابتدایی تعداد زیادی از افراد دشمن کشته و زخمی می‌شوند در این بین دو تیپ از گارد ریاست جمهوری به مقابله با نیروهای خودی می‌پردازند که با هوشیاری نیروهای اسلام تحرکات آنها عقیم می‌ماند. این دو تیپ از گارد ریاست جمهوری برای بار دوم اقدام به پاتک می‌کنند که این بار هم با شکست مواجه می‌شوند. قوای اسلام در تکمیل پیروزی‌های خود، تیپ 16 گارد را در غرب دریاچه ماهی و تیپ 19 از لشکر دوم گارد در محور غرب شهر ؟؟ مورد حمله قرار می‌گیرند و با روشن شدن هوا اجساد عراقی‌ها و ؟؟ زرهی آنها در جای جای منطقه نبرد به چشم می‌خورد. رژیم عراق در

مقاله درمورد. پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 6

پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری:این روزها اداره کردن سازمان هایی که هم مسوول باشند و هم سودآور، کاری است دشوار. ما در دورانی زندگی می کنیم که سرشار از پیچیدگی و آشفتگی و آکنده از پیــشرفت های جهش آسـای فـن آوری و سرشار از رقابت بین الملـلی است. نیروی کار روز به روز متنوع تر می شود و دید ما نسبت به کار، دائـماُ دست خوش تغییر و دگرگـونی می شود. مشتریان توقع دارند کالاها و خدماتی که به آن ها عرضه می شـوند، بهتر، ارزان تر و سریع تر باشد. پس از برآوردن این توقعات، باز تغییری دیگر از گوشه ای دیگر سر بر می کشد و توجه همه را به خود جلب می کند. همه مـا در عرصه اقتـصــادی جـدیـدی که ” دانایی “ نام دارد، فعالیت می کنیم. در این عرصه، انسان ها سرمایه معنوی محسوب می شوند و پیشرفت امور منوط به آن ها است و تاوان سوء تدبیر بسیار سنگین و گزاف است. در این عرصه، سازمان هایی موفق می شوند که رهبران آن ها بتوانند این سرمایه معنوی را بسیج کرده و گره از شایستـگی، آفرینندگی و تعـهد آن ها باز کنند . مرکز مدیریت خلاق، در طی بیست سال کار با هزاران مدیر از سـازمان های گوناگون، چند قابلیـت و ظرفیـت را که با رهبــری ثمربـخـش مرتبط است، مشخص کرده است. یکی از قدیمی ترین آن ها، داشتن مهارت فنی در اعلا درجه است یعنی دانش اداره کسب و کار. اما میزان مـاندگاری این قابلیت ها منـوط به میـزان توانــایی کار بـا دیگران و غریزی بودن آن قابلیت هاست. به عبارت دیگر، قابلیت باید ناشی از درک شخصی باشد. این قـابلیت ها، کمتر قابل کمی شـدن هستنـد، قابلیت هایی که مثل چشـمه، زاینـده اند و بارها و بارها بروز می کـنند و عامل اصـلی موفقیـت در رهبری فرهنگ های مختلف به شمار می روند. این قابلیت ها پنج خصیصه برجسته دارند : 1- خودآگاهی پیشرفته شناخت تمامی توانایی ها و ناتوانایی های افراد و نحوه نفوذ آن ها در دیگران و نحوه پذیرفته شدن آن ها از سوی دیگران، کاری اسـت واجب. اثر این کار مثل قرار دادن چند آینه در برابر فرد است تا هر طور که دیگران او را می بینند، خود را ببیند. آگاهی سبب می شود تا رهبر، رفتارهایی را که مانع اثربخشی می شود، تغییر دهد و رفتارهایی را که موجب بهبود اثربخشی می شود، تقویت کند و برای رشد شخصی خود برنامه ای تهیه کند که بتواند چند ماه یا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبری ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگونی این است که رهبران ارشد ابتدا خود را متحول کنند. . 2- عادت به ترغیب بازخور رهبران با تشویق دیگران، رؤسا، همکاران و زیردستان، به دادن بازخورهای صحیح و سازنده، خودآگاهی را توسعه می دهند. خودآگاهی می تواند پایه تحول و عمل شخص باشد. این نوع بازخور معمولا، و نه همیشه، از طریق ابزارهایی که برای مقاصد خاص و با دقت ساخته می شوند، به دست می آید. دادن و گرفتن بازخور، مهارتی است دشوار، به خصوص اگر بخواهیم به طور مفید از آن اسـتفاده کنـیم. اما همان قدر که این کار دشـــوار است، ابــزاری است قوی برای کمک به کسانی که می خواهند ظرفیت و توان رهبری را در خود تقویت کنند. زیرا گرفتن بازخور صحیح سبب می شود که فرد به نقاط ضعف و قوت خود، که چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پی ببرد. این توانایی ها و ناتوانی ها بر بهره وری سازمان های تابعه، اثر خوب یا بد بر جا می گذارند. بازخور نباید محدود و منحصر به روابط دو جانبه شود، بلکه می تواند به عنوان ابزاری با ارزش، رفتار گروهی و کار دسته جمعی را بهبود بخشد. رهبرانی که در استفاده وسیع از این ابزار، ماهر باشند، می توانند به افراد و گروه ها کمک کنند تا آن ها ظرفیت ها و توانایی های ناشـناخته خود را بشناسنـد و آنــچه از نظــر ایشـان دست یافتنی نیسـت، ملمـوس و دست یافتنی کنـنـد. این گونـه رهبــران بین وضــع موجود و وضع مطـلوب پل می زننــد. این هنـــر بسیــار نـــادر و کمـیاب است اما داشتـن آن، نشــانه رهبـران و سازمان های موفق آینده است. 3- عطش یادگیری استقبال از دانش جدید و اشتیاق به تغییر رفتارها و دیدگاه ها بسـیار اهمیت دارد. پژوهش های ما نـشان می دهد که بهترین آموزگار، تجربیات حین کار است. مسئله مهم، یادگیری روش استفاده همیشگی از این تجارب و تغـییر رفتارها به اقتضای آن تجارب است. محیط هایی که از نظر یادگیری غنی هستند، فـضـایی امـن به وجـود می آورنــد که فـرد در آن احسـاس نشـــاط می کند و می تواند ایـده های جدید و رفتارهای جدید را در آن فضا بیازماید و می تـواند با عینـکی جدید به امور نگاه کند، یا با همان عینک سابق، اما با دیدی متـفاوت به آن ها بنگرد. این چشم اندازهای جدید باعث می شود که رهبر از دل اوضـاع آشـفته و درهم، معانـی و مفاهیم روشـنی را کشف کند. در این حالت و به خـصوص اگر این یافتـه ها با دیگران در میان گذاشته شود، رهبری به مفهومی توانمند تبدیل می شود. 4- تلفیق کار و زندگی رهبری و زنـدگانی با هم رابـطه نزدیک دارند، به همین علت، رهبران لایق باید از خود

ممقاله درباره. پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 6

پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری:این روزها اداره کردن سازمان هایی که هم مسوول باشند و هم سودآور، کاری است دشوار. ما در دورانی زندگی می کنیم که سرشار از پیچیدگی و آشفتگی و آکنده از پیــشرفت های جهش آسـای فـن آوری و سرشار از رقابت بین الملـلی است. نیروی کار روز به روز متنوع تر می شود و دید ما نسبت به کار، دائـماُ دست خوش تغییر و دگرگـونی می شود. مشتریان توقع دارند کالاها و خدماتی که به آن ها عرضه می شـوند، بهتر، ارزان تر و سریع تر باشد. پس از برآوردن این توقعات، باز تغییری دیگر از گوشه ای دیگر سر بر می کشد و توجه همه را به خود جلب می کند. همه مـا در عرصه اقتـصــادی جـدیـدی که ” دانایی “ نام دارد، فعالیت می کنیم. در این عرصه، انسان ها سرمایه معنوی محسوب می شوند و پیشرفت امور منوط به آن ها است و تاوان سوء تدبیر بسیار سنگین و گزاف است. در این عرصه، سازمان هایی موفق می شوند که رهبران آن ها بتوانند این سرمایه معنوی را بسیج کرده و گره از شایستـگی، آفرینندگی و تعـهد آن ها باز کنند . مرکز مدیریت خلاق، در طی بیست سال کار با هزاران مدیر از سـازمان های گوناگون، چند قابلیـت و ظرفیـت را که با رهبــری ثمربـخـش مرتبط است، مشخص کرده است. یکی از قدیمی ترین آن ها، داشتن مهارت فنی در اعلا درجه است یعنی دانش اداره کسب و کار. اما میزان مـاندگاری این قابلیت ها منـوط به میـزان توانــایی کار بـا دیگران و غریزی بودن آن قابلیت هاست. به عبارت دیگر، قابلیت باید ناشی از درک شخصی باشد. این قـابلیت ها، کمتر قابل کمی شـدن هستنـد، قابلیت هایی که مثل چشـمه، زاینـده اند و بارها و بارها بروز می کـنند و عامل اصـلی موفقیـت در رهبری فرهنگ های مختلف به شمار می روند. این قابلیت ها پنج خصیصه برجسته دارند : 1- خودآگاهی پیشرفته شناخت تمامی توانایی ها و ناتوانایی های افراد و نحوه نفوذ آن ها در دیگران و نحوه پذیرفته شدن آن ها از سوی دیگران، کاری اسـت واجب. اثر این کار مثل قرار دادن چند آینه در برابر فرد است تا هر طور که دیگران او را می بینند، خود را ببیند. آگاهی سبب می شود تا رهبر، رفتارهایی را که مانع اثربخشی می شود، تغییر دهد و رفتارهایی را که موجب بهبود اثربخشی می شود، تقویت کند و برای رشد شخصی خود برنامه ای تهیه کند که بتواند چند ماه یا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبری ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگونی این است که رهبران ارشد ابتدا خود را متحول کنند. . 2- عادت به ترغیب بازخور رهبران با تشویق دیگران، رؤسا، همکاران و زیردستان، به دادن بازخورهای صحیح و سازنده، خودآگاهی را توسعه می دهند. خودآگاهی می تواند پایه تحول و عمل شخص باشد. این نوع بازخور معمولا، و نه همیشه، از طریق ابزارهایی که برای مقاصد خاص و با دقت ساخته می شوند، به دست می آید. دادن و گرفتن بازخور، مهارتی است دشوار، به خصوص اگر بخواهیم به طور مفید از آن اسـتفاده کنـیم. اما همان قدر که این کار دشـــوار است، ابــزاری است قوی برای کمک به کسانی که می خواهند ظرفیت و توان رهبری را در خود تقویت کنند. زیرا گرفتن بازخور صحیح سبب می شود که فرد به نقاط ضعف و قوت خود، که چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پی ببرد. این توانایی ها و ناتوانی ها بر بهره وری سازمان های تابعه، اثر خوب یا بد بر جا می گذارند. بازخور نباید محدود و منحصر به روابط دو جانبه شود، بلکه می تواند به عنوان ابزاری با ارزش، رفتار گروهی و کار دسته جمعی را بهبود بخشد. رهبرانی که در استفاده وسیع از این ابزار، ماهر باشند، می توانند به افراد و گروه ها کمک کنند تا آن ها ظرفیت ها و توانایی های ناشـناخته خود را بشناسنـد و آنــچه از نظــر ایشـان دست یافتنی نیسـت، ملمـوس و دست یافتنی کنـنـد. این گونـه رهبــران بین وضــع موجود و وضع مطـلوب پل می زننــد. این هنـــر بسیــار نـــادر و کمـیاب است اما داشتـن آن، نشــانه رهبـران و سازمان های موفق آینده است. 3- عطش یادگیری استقبال از دانش جدید و اشتیاق به تغییر رفتارها و دیدگاه ها بسـیار اهمیت دارد. پژوهش های ما نـشان می دهد که بهترین آموزگار، تجربیات حین کار است. مسئله مهم، یادگیری روش استفاده همیشگی از این تجارب و تغـییر رفتارها به اقتضای آن تجارب است. محیط هایی که از نظر یادگیری غنی هستند، فـضـایی امـن به وجـود می آورنــد که فـرد در آن احسـاس نشـــاط می کند و می تواند ایـده های جدید و رفتارهای جدید را در آن فضا بیازماید و می تـواند با عینـکی جدید به امور نگاه کند، یا با همان عینک سابق، اما با دیدی متـفاوت به آن ها بنگرد. این چشم اندازهای جدید باعث می شود که رهبر از دل اوضـاع آشـفته و درهم، معانـی و مفاهیم روشـنی را کشف کند. در این حالت و به خـصوص اگر این یافتـه ها با دیگران در میان گذاشته شود، رهبری به مفهومی توانمند تبدیل می شود. 4- تلفیق کار و زندگی رهبری و زنـدگانی با هم رابـطه نزدیک دارند، به همین علت، رهبران لایق باید از خود