تحقیق در مورد مدیریت و ارتباط 20 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 21 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

ارتباطات

افزایش جریان اطلاعات

هدفهای رفتاری

شما پس از خواندن این گفتار و پاسخ به سوالات آن قادر خواهید بود:

ارتباطات را تعریف کنید.

نقش سنتی راتباطات را بیان نمائید.

عقاید و نظریه‌پردازان پیشتاز مدیریت را بدانید.

هدف ارتباطات را تعریف کنید.

ارتباطات یک طرفه و دو طره را تشریح کنید.

موانع ارتباطات اثربخش را تعریف کنید.

غلبه بر موانع ارتباطات بین افراد را بیان کنید.

ارتباط غیرموثر را تمیز دهید.

ارتباطات بین افراد را تعریف کنید.

فرایند ارتباطات را به طور کامل با نمودار نشان دهید.

ارتباط غیرکلامی را تشریح کنید.

سیستم‌های ارتباط ترجیحی را بیان نمائید.

مقدمه:

بدون شک ارتباطات نقش مهمی در اثربخشی مدیریت و سازمان ایفا می‌کند. طرف دیگر سکه اینکه‏‏، ارتباطات معمولاَ به عنوان ریشه‌های واقعی همه‌ی مشکلات جهان است. زیرا نزاع‌های خانوادگی‏، تعصب‌های اخلاقی‏، جنگ بین ملتها‏، شکاف نسلها، مباحثه‌های صنعتی و تعارض سازمانی توصیفی از سوء ارتباطات می باشد. اینها فقط نمونه هایی از مشکلات بیشمار ارتباطات غیرموثر است. به طور واضح این تفکر می تواند خیلی فراتر رود، به طوری که ارتباطات یک ضربه گیر و عصای دست مناسبی بشود. ولی با این حال همه مشکلات سازمان و تعارض های بین افراد از درهم ریختگی اطلاعات نیست، بلکه انگیزش‏، فشار عصبی، تصمیم گیری و غیره می تواند در این مشکلات سهیم باشند. اما هنوز این حقیقتی است که فرآیند ارتباطات یک مشکل اصلی در اغلب فعالیت های بشری و سازمانی می باشد.

نقش ارتباطات سنتی

مباحث مدیریتی سنتی تاکید بسیار ناجیزی برارتباطات دارد. اگر چه ارتباطات به ضمنی به وظیه دستور صادرکردن مدیریت و اصل ساختاری سلسله مراتب دلالت داشت، ولی نظریه پردازان سنتی هرگز به طور کامل در تئوری‌های مدیریت آن را جای نداده‌اند. همزمان‏، آنها به‌طور کلی نقش ارتباطات غیررسمی را در رابطه با مشکل مکمل آن ارتباطات رسمی و کانالهای سلسله مراتبی مشخص کردند.

اگر در یک سازمان فرضی، کانالهای رسمی برای تبادل اطلاعات دنبال شود، بایستی ارتباط برقرار شده و سپس بازگشت نماید و با یک نشست و صرف اجیاناَ ساعت‌هایی می‌تواند از هدررفتن هفته‌ها وقت و انرژی جلوگیری به عمل آورد.

«چستر بارنارد» در اواخر سال‌های 1930 به نحو معناداری ارتباطات را به عنوان یک پویایی مهم رفتار سازمان معرفی نمود. او ارتباطات را نیرودهنده عمده در سازمان معرفی کرد و با هدف و تمایل مشترک خدمت نمودن به عنوان یکی از سه عامل اولیه سازمان نامید.

به زغم وی ارتباطات‏، سازمان را به یک سیستم پویای همکارانه تبدیل می‌کند و اهداف سازمان را با افراد آن پیوند می‌دهد. تکنیک‌های ارتباطی زبان نوشتاری و کلامی است که نه تنها برای بدست‌آوردن هدف‌های سازمان ضروری است‏، بلکه یک مشکل بالقوه برای سازمان می‌باشد. عدم حضور یک تکنیک مناسب ارتباطی امکان تطبیق بعضی از هدف‌ها را به عنوان اساس و پایه سازمان از بین می‌برد. تکنیک‌های ارتباطات‏ شکل درونی سازمان را می‌سازد.

قبل از اختیار و قدرتی که از حانب فرادستان داده شود، تفاهم و درک باید انجام گردد. هفت عامل ویژه ارتباطات را که در ایجاد و نگهداریقدرت و اختیار در سازمان بسیار بااهمیت می‌باشند، به طور خلاصه به قرار زیرند:

مجاری ارتباطی به طور دقیق شناخته شوند.

کانال ارتباطی رسمی مشخصی برای هریک از اعضای سازمان موجود باشد.

مجاری ارتباطی تا حد امکان کوتاه و مستقیم باشند.

تمامی مجاری ارتباطی باید به طور طبیعی مورد استفاده قرار گیرند.

ستاد ارتباطات دارای صلاحیت باشند.

ضمن فعالیت سازمان‎، خطوط ارتباطی نباید قطع گردند.

هر ارتباطی به طور رسمی معتبر باشد.

تعریف ارتباطات

واژه ارتباطات در جوامع نوین به وسیله همه، از جمله افراد عادی، دانشمندان رفتاری، کارورزان مدیریت و غیره به کار می‌رود. این واژه برای توضیح خطاهای اجتماع به طور کل و سازمان بکار می‌رود. ولی علی‌رغم مورد استفاده وسیع آن، تعداد اندکی از مردم عادی و عده‌ای از مدیران این واژه را می‌توانند به طور مختصر تعریف کنند. مشکل اساسی در اینجاست که متخصصان ارتباطات، هنوز خودشان به یک تعریف مشترک نرسیده‌اند.

در ادبیات رفتار سازمانی تعریف ارتباطات عبارت است از انتقال مفاهیم اطلاعات که برای این منظور‏، سمبلهایی را بکار می‌برند. برای مثال نتیجه تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که ارتباطات درک و تفاهم است و غیرقابل رویت می‌باشد. این عناصر نشانه‌ای یا نمادی و نهان، در فرهنگ‌ها جای گرفته و به فرآیند ارتباطات قابل رویت مفهوم بخشیده است. ارتباطات در حقیقت یک فرایند شخصی است که درگیر تبادل رفتار است.

ارتباطات بین افراد به تکنولوژی بستگی ندارد، بلکه به نیروهایی در انسان‌ها و محیط اطراف آنها مربوط می‌شود و این فرآیندی است بین افراد.

تحقیق در مورد مدیریت و ارتباط 20 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 21 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

ارتباطات

افزایش جریان اطلاعات

هدفهای رفتاری

شما پس از خواندن این گفتار و پاسخ به سوالات آن قادر خواهید بود:

ارتباطات را تعریف کنید.

نقش سنتی راتباطات را بیان نمائید.

عقاید و نظریه‌پردازان پیشتاز مدیریت را بدانید.

هدف ارتباطات را تعریف کنید.

ارتباطات یک طرفه و دو طره را تشریح کنید.

موانع ارتباطات اثربخش را تعریف کنید.

غلبه بر موانع ارتباطات بین افراد را بیان کنید.

ارتباط غیرموثر را تمیز دهید.

ارتباطات بین افراد را تعریف کنید.

فرایند ارتباطات را به طور کامل با نمودار نشان دهید.

ارتباط غیرکلامی را تشریح کنید.

سیستم‌های ارتباط ترجیحی را بیان نمائید.

مقدمه:

بدون شک ارتباطات نقش مهمی در اثربخشی مدیریت و سازمان ایفا می‌کند. طرف دیگر سکه اینکه‏‏، ارتباطات معمولاَ به عنوان ریشه‌های واقعی همه‌ی مشکلات جهان است. زیرا نزاع‌های خانوادگی‏، تعصب‌های اخلاقی‏، جنگ بین ملتها‏، شکاف نسلها، مباحثه‌های صنعتی و تعارض سازمانی توصیفی از سوء ارتباطات می باشد. اینها فقط نمونه هایی از مشکلات بیشمار ارتباطات غیرموثر است. به طور واضح این تفکر می تواند خیلی فراتر رود، به طوری که ارتباطات یک ضربه گیر و عصای دست مناسبی بشود. ولی با این حال همه مشکلات سازمان و تعارض های بین افراد از درهم ریختگی اطلاعات نیست، بلکه انگیزش‏، فشار عصبی، تصمیم گیری و غیره می تواند در این مشکلات سهیم باشند. اما هنوز این حقیقتی است که فرآیند ارتباطات یک مشکل اصلی در اغلب فعالیت های بشری و سازمانی می باشد.

نقش ارتباطات سنتی

مباحث مدیریتی سنتی تاکید بسیار ناجیزی برارتباطات دارد. اگر چه ارتباطات به ضمنی به وظیه دستور صادرکردن مدیریت و اصل ساختاری سلسله مراتب دلالت داشت، ولی نظریه پردازان سنتی هرگز به طور کامل در تئوری‌های مدیریت آن را جای نداده‌اند. همزمان‏، آنها به‌طور کلی نقش ارتباطات غیررسمی را در رابطه با مشکل مکمل آن ارتباطات رسمی و کانالهای سلسله مراتبی مشخص کردند.

اگر در یک سازمان فرضی، کانالهای رسمی برای تبادل اطلاعات دنبال شود، بایستی ارتباط برقرار شده و سپس بازگشت نماید و با یک نشست و صرف اجیاناَ ساعت‌هایی می‌تواند از هدررفتن هفته‌ها وقت و انرژی جلوگیری به عمل آورد.

«چستر بارنارد» در اواخر سال‌های 1930 به نحو معناداری ارتباطات را به عنوان یک پویایی مهم رفتار سازمان معرفی نمود. او ارتباطات را نیرودهنده عمده در سازمان معرفی کرد و با هدف و تمایل مشترک خدمت نمودن به عنوان یکی از سه عامل اولیه سازمان نامید.

به زغم وی ارتباطات‏، سازمان را به یک سیستم پویای همکارانه تبدیل می‌کند و اهداف سازمان را با افراد آن پیوند می‌دهد. تکنیک‌های ارتباطی زبان نوشتاری و کلامی است که نه تنها برای بدست‌آوردن هدف‌های سازمان ضروری است‏، بلکه یک مشکل بالقوه برای سازمان می‌باشد. عدم حضور یک تکنیک مناسب ارتباطی امکان تطبیق بعضی از هدف‌ها را به عنوان اساس و پایه سازمان از بین می‌برد. تکنیک‌های ارتباطات‏ شکل درونی سازمان را می‌سازد.

قبل از اختیار و قدرتی که از حانب فرادستان داده شود، تفاهم و درک باید انجام گردد. هفت عامل ویژه ارتباطات را که در ایجاد و نگهداریقدرت و اختیار در سازمان بسیار بااهمیت می‌باشند، به طور خلاصه به قرار زیرند:

مجاری ارتباطی به طور دقیق شناخته شوند.

کانال ارتباطی رسمی مشخصی برای هریک از اعضای سازمان موجود باشد.

مجاری ارتباطی تا حد امکان کوتاه و مستقیم باشند.

تمامی مجاری ارتباطی باید به طور طبیعی مورد استفاده قرار گیرند.

ستاد ارتباطات دارای صلاحیت باشند.

ضمن فعالیت سازمان‎، خطوط ارتباطی نباید قطع گردند.

هر ارتباطی به طور رسمی معتبر باشد.

تعریف ارتباطات

واژه ارتباطات در جوامع نوین به وسیله همه، از جمله افراد عادی، دانشمندان رفتاری، کارورزان مدیریت و غیره به کار می‌رود. این واژه برای توضیح خطاهای اجتماع به طور کل و سازمان بکار می‌رود. ولی علی‌رغم مورد استفاده وسیع آن، تعداد اندکی از مردم عادی و عده‌ای از مدیران این واژه را می‌توانند به طور مختصر تعریف کنند. مشکل اساسی در اینجاست که متخصصان ارتباطات، هنوز خودشان به یک تعریف مشترک نرسیده‌اند.

در ادبیات رفتار سازمانی تعریف ارتباطات عبارت است از انتقال مفاهیم اطلاعات که برای این منظور‏، سمبلهایی را بکار می‌برند. برای مثال نتیجه تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که ارتباطات درک و تفاهم است و غیرقابل رویت می‌باشد. این عناصر نشانه‌ای یا نمادی و نهان، در فرهنگ‌ها جای گرفته و به فرآیند ارتباطات قابل رویت مفهوم بخشیده است. ارتباطات در حقیقت یک فرایند شخصی است که درگیر تبادل رفتار است.

ارتباطات بین افراد به تکنولوژی بستگی ندارد، بلکه به نیروهایی در انسان‌ها و محیط اطراف آنها مربوط می‌شود و این فرآیندی است بین افراد.

تحقیق در مورد مدیریت 20 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 20 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

تاریخچه پیدایش مدیریت

فلسفه نوین مدیریت منابع انسانى، با وقوع انقلاب صنعتى در انگلستان(1760م.) آغاز شده است. منظور از انقلاب صنعتى، جانشین کردن ماشین به جاى انسان در صنعت است. با ورود ماشین به صحنه، امکان تقسیم کار به اجزاى کوچک‏تر فراهم شد و هرکس موظف به انجام دادن بخش کوچکى از کل کار در کارخانه یا سیستم تولیدى گردید. کارگر مجبور به کار پراکنده نبود، بلکه مأمور کار با ماشین مشخص و در نتیجه، یافتن مهارت در آن کار بود.

از ویژگى‏هاى دیگر نظام صنعتى، بى‏اعتنایى به جنبه‏هاى عاطفى و عدم رعایت اصول انسانى در کارخانه‏ها بود. استفاده از کودکان، منع قانونى نداشت. آنان گاهى از طلوع آفتاب تا شب کار مى‏کردند. انقلاب صنعتى آثار اقتصادى مثبت(افزایش تولید و بازدهى سرمایه، رونق فوق‏العاده تجارت و...) و آثار اجتماعى منفى داشت (کالا تلقى شدن کارگر، براى خریدوفروش).

- نهضت کارگرى‏در پى ستم کارفرمایان، کارگران به جان آمده و متحد شدند، اتحادیه و سندیکا تشکیل دادند، دست به اعتصاب زدند و نتایجى نیز گرفتند. کشورهاى صنعتى با وضع قانون و مقرراتى با نهضت کارگرى به مقابله برخاستند؛ اما مقاومت کارگران ادامه یافت و هم‏بستگى آنان و پیدایش اتحادیه‏ها، طرز فکر جامعه و دولت را به نفع آنان تغییر داد و موجب توازن قدرت، میان کارگر و کارفرما شد و «دموکراسى صنعتى» تحولات اجتماعى عمیقى را در جوامع صنعتى به وجود آورد.

- نهضت مدیریت علمى (1878م.)تیلور (1856 - 1917م.) در سال 1878 چهار اصل اساسى و مهم مدیریت علمى را ارائه کرد که عبارتند از:اصل اول: مدیریت باید علمى باشد.اصل دوم: انتخاب کارکنان باید اساس علمى داشته باشد.اصل سوم: آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمى داشته باشد.اصل چهارم: روابط نزدیک و دوستانه و روحیه هم‏کارى باید بین مدیر وکارکنان وجود داشته باشد.این نهضت توانست گام بلندى در جهت افزایش تولید و کارآیى در کارخانه‏ها و سازمان‏ها بردارد.

- روان‏شناسى صنعتى (1913 م.)در کتاب مشهورى که مانستربرگ در سال 1913 منتشر ساخت، آورده بود که بعضى از کارکنان براى برخى کارها مناسب‏تر از دیگرانند. او آزمون‏هایى طراحى کرد تا تفاوت استعدادها و توانایى‏هاى افراد را بسنجد. او به این پرسش پاسخ داد که چگونه مى‏توان افراد را براى مشاغلى که بانیرو، استعداد و توانایى‏هاى بالفعل و بالقوه آنان مطابقت داشته باشد، انتخاب کرد. وى بر خلاف تیلور، که مهندس بود، روان شناس بود و اصرار داشت از رشته خود در صنعت استفاده‏کند. تیلور کار گروهى را مفید نمى‏دانست و معتقد بود که هرگاه کارکنان به طور گروهى کار مى‏کنند، کارآیى آنان به سطح کارآیى ضعیف‏ترین گروه تنزل پیدا مى‏کند؛ ولى مانستربرگ کار گروهى و وجود روابط اجتماعى در محیط کار را مفید مى‏دانست.

- متخصصان امور نیروى انسانى‏در پى تحولات ناشى از انقلاب صنعتى، نهضت کارگرى، نهضت مدیریت علمى و روان‏شناسى صنعتى، مدیریت منابع انسانى، خود را به عنوان یک وظیفه تخصصى نمایاند.پیدایش پنج وظیفه تخصصى، که در زیر خواهد آمد، زمینه‏ساز ظهور این مدیریت بود(سال 1912 م.):1. انتخاب و استخدام شایسته‏ترین‏ها2. رعایت مسائل رفاهى کارکنان‏3. قیمت‏گذارى کار4. ایمنى کار5. مسائل آموزشى و بهداشتى‏

- مکتب روابط انسانى(1923 م.)دو محقق به نام‏هاى بوش و بارکر در سال 1923 تحقیقاتى انجام داده و نتیجه گرفتند که افزایش نور باعث افزایش تولید مى‏شود؛ ولى با کاهش آن، تولید کاهش نیافت. از این رو، پیش‏نهاد کردند که از دانشمندان علوم اجتماعى نیز در این زمینه استفاده شود.

تحقیق دیگرى توسط التون مایو، در سال 1930 نشان داد که میزان تولید، تابع هم‏کارى‏هاى گروهى است. ایجاد روحیه هم‏کارى و شور و اشتیاق در کارکنان، به علت علاقه و توجه سرپرستان کارخانه، به جاى روابط خشک معمول در آن زمان، هم‏چنین اعتبار دادن به نظریات آنان و دخالت دادنشان در تصمیم‏گیرى‏ها،از جمله عوامل مهمى بودند که در ایجاد انگیزه و روحیه قوى در کارکنان تأثیر به‏سزایى داشتند.مى‏توان گفت که ایجاد روابط انسانى میان کارگران و سرپرستان، عاملى مهم در افزایش تولید و کارآیى بوده است.

در مقایسه بانهضت مدیریت علمى، که طراحى درست مشاغل، انتخاب مناسب،آموزش و ایجاد انگیزه در فرد را از جمله عوامل مهم در افزایش تولید مى‏داند، در مطالعات التون مایو در هاتورن، گروه و رفتار گروهى، مهم‏ترین عامل در تقویت روحیه، ایجاد فضایى مناسب و در نتیجه،افزایش تولید شناخته شده است. مطالعات التون مایو درهاتورن سرآغاز جنبشى بود که بعدها به «نهضت یا مکتب روابط انسانى» مشهور شد و تابه امروز ادامه دارد؛ همان گونه که نظریات و مفاهیم نهضت مدیریت علمى نیز امروزه در قالب مهندسى صنایع متبلور گشته است.

عوامل مؤثر در شکل‏گیرى مدیریت منابع انسانى به صورت امروزى، به طور خلاصه عبارتند از:1. پیش‏رفت و تحول سریع فناورى و تخصصى شدن مشاغل، در اثر انقلاب صنعتى.2. اوج‏گیرى نهضت‏هاى کارگرى و ظهور اتحادیه‏ها که به نمایندگى از سوى همه کارگران، با کارفرمایان وارد مذاکره شدند.3. مدیریت علمى.4. روان‏شناسى صنعتى.5. ظهور و ورود متخصصان و کارشناسان نیروى انسانى به صحنه و انجام مجموعه‏اى از وظایف تخصصى در زمنیه‏هایى از قبیل استخدام، رفاه کارکنان، قیمت‏گذارى کار، ایمنى،آموزش، خدمات پزشکى و ایجاد حوزه‏اى خاص در سازمان براى نظارت بر این فعالیت‏ها.6. مکتب روابط انسانى.(1) موضوع بخش نخست این تحقیق، «مدیریت منابع انسانى» بود. بخش

تحقیق در مورد مدیریت 20 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 20 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

تاریخچه پیدایش مدیریت

فلسفه نوین مدیریت منابع انسانى، با وقوع انقلاب صنعتى در انگلستان(1760م.) آغاز شده است. منظور از انقلاب صنعتى، جانشین کردن ماشین به جاى انسان در صنعت است. با ورود ماشین به صحنه، امکان تقسیم کار به اجزاى کوچک‏تر فراهم شد و هرکس موظف به انجام دادن بخش کوچکى از کل کار در کارخانه یا سیستم تولیدى گردید. کارگر مجبور به کار پراکنده نبود، بلکه مأمور کار با ماشین مشخص و در نتیجه، یافتن مهارت در آن کار بود.

از ویژگى‏هاى دیگر نظام صنعتى، بى‏اعتنایى به جنبه‏هاى عاطفى و عدم رعایت اصول انسانى در کارخانه‏ها بود. استفاده از کودکان، منع قانونى نداشت. آنان گاهى از طلوع آفتاب تا شب کار مى‏کردند. انقلاب صنعتى آثار اقتصادى مثبت(افزایش تولید و بازدهى سرمایه، رونق فوق‏العاده تجارت و...) و آثار اجتماعى منفى داشت (کالا تلقى شدن کارگر، براى خریدوفروش).

- نهضت کارگرى‏در پى ستم کارفرمایان، کارگران به جان آمده و متحد شدند، اتحادیه و سندیکا تشکیل دادند، دست به اعتصاب زدند و نتایجى نیز گرفتند. کشورهاى صنعتى با وضع قانون و مقرراتى با نهضت کارگرى به مقابله برخاستند؛ اما مقاومت کارگران ادامه یافت و هم‏بستگى آنان و پیدایش اتحادیه‏ها، طرز فکر جامعه و دولت را به نفع آنان تغییر داد و موجب توازن قدرت، میان کارگر و کارفرما شد و «دموکراسى صنعتى» تحولات اجتماعى عمیقى را در جوامع صنعتى به وجود آورد.

- نهضت مدیریت علمى (1878م.)تیلور (1856 - 1917م.) در سال 1878 چهار اصل اساسى و مهم مدیریت علمى را ارائه کرد که عبارتند از:اصل اول: مدیریت باید علمى باشد.اصل دوم: انتخاب کارکنان باید اساس علمى داشته باشد.اصل سوم: آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمى داشته باشد.اصل چهارم: روابط نزدیک و دوستانه و روحیه هم‏کارى باید بین مدیر وکارکنان وجود داشته باشد.این نهضت توانست گام بلندى در جهت افزایش تولید و کارآیى در کارخانه‏ها و سازمان‏ها بردارد.

- روان‏شناسى صنعتى (1913 م.)در کتاب مشهورى که مانستربرگ در سال 1913 منتشر ساخت، آورده بود که بعضى از کارکنان براى برخى کارها مناسب‏تر از دیگرانند. او آزمون‏هایى طراحى کرد تا تفاوت استعدادها و توانایى‏هاى افراد را بسنجد. او به این پرسش پاسخ داد که چگونه مى‏توان افراد را براى مشاغلى که بانیرو، استعداد و توانایى‏هاى بالفعل و بالقوه آنان مطابقت داشته باشد، انتخاب کرد. وى بر خلاف تیلور، که مهندس بود، روان شناس بود و اصرار داشت از رشته خود در صنعت استفاده‏کند. تیلور کار گروهى را مفید نمى‏دانست و معتقد بود که هرگاه کارکنان به طور گروهى کار مى‏کنند، کارآیى آنان به سطح کارآیى ضعیف‏ترین گروه تنزل پیدا مى‏کند؛ ولى مانستربرگ کار گروهى و وجود روابط اجتماعى در محیط کار را مفید مى‏دانست.

- متخصصان امور نیروى انسانى‏در پى تحولات ناشى از انقلاب صنعتى، نهضت کارگرى، نهضت مدیریت علمى و روان‏شناسى صنعتى، مدیریت منابع انسانى، خود را به عنوان یک وظیفه تخصصى نمایاند.پیدایش پنج وظیفه تخصصى، که در زیر خواهد آمد، زمینه‏ساز ظهور این مدیریت بود(سال 1912 م.):1. انتخاب و استخدام شایسته‏ترین‏ها2. رعایت مسائل رفاهى کارکنان‏3. قیمت‏گذارى کار4. ایمنى کار5. مسائل آموزشى و بهداشتى‏

- مکتب روابط انسانى(1923 م.)دو محقق به نام‏هاى بوش و بارکر در سال 1923 تحقیقاتى انجام داده و نتیجه گرفتند که افزایش نور باعث افزایش تولید مى‏شود؛ ولى با کاهش آن، تولید کاهش نیافت. از این رو، پیش‏نهاد کردند که از دانشمندان علوم اجتماعى نیز در این زمینه استفاده شود.

تحقیق دیگرى توسط التون مایو، در سال 1930 نشان داد که میزان تولید، تابع هم‏کارى‏هاى گروهى است. ایجاد روحیه هم‏کارى و شور و اشتیاق در کارکنان، به علت علاقه و توجه سرپرستان کارخانه، به جاى روابط خشک معمول در آن زمان، هم‏چنین اعتبار دادن به نظریات آنان و دخالت دادنشان در تصمیم‏گیرى‏ها،از جمله عوامل مهمى بودند که در ایجاد انگیزه و روحیه قوى در کارکنان تأثیر به‏سزایى داشتند.مى‏توان گفت که ایجاد روابط انسانى میان کارگران و سرپرستان، عاملى مهم در افزایش تولید و کارآیى بوده است.

در مقایسه بانهضت مدیریت علمى، که طراحى درست مشاغل، انتخاب مناسب،آموزش و ایجاد انگیزه در فرد را از جمله عوامل مهم در افزایش تولید مى‏داند، در مطالعات التون مایو در هاتورن، گروه و رفتار گروهى، مهم‏ترین عامل در تقویت روحیه، ایجاد فضایى مناسب و در نتیجه،افزایش تولید شناخته شده است. مطالعات التون مایو درهاتورن سرآغاز جنبشى بود که بعدها به «نهضت یا مکتب روابط انسانى» مشهور شد و تابه امروز ادامه دارد؛ همان گونه که نظریات و مفاهیم نهضت مدیریت علمى نیز امروزه در قالب مهندسى صنایع متبلور گشته است.

عوامل مؤثر در شکل‏گیرى مدیریت منابع انسانى به صورت امروزى، به طور خلاصه عبارتند از:1. پیش‏رفت و تحول سریع فناورى و تخصصى شدن مشاغل، در اثر انقلاب صنعتى.2. اوج‏گیرى نهضت‏هاى کارگرى و ظهور اتحادیه‏ها که به نمایندگى از سوى همه کارگران، با کارفرمایان وارد مذاکره شدند.3. مدیریت علمى.4. روان‏شناسى صنعتى.5. ظهور و ورود متخصصان و کارشناسان نیروى انسانى به صحنه و انجام مجموعه‏اى از وظایف تخصصى در زمنیه‏هایى از قبیل استخدام، رفاه کارکنان، قیمت‏گذارى کار، ایمنى،آموزش، خدمات پزشکى و ایجاد حوزه‏اى خاص در سازمان براى نظارت بر این فعالیت‏ها.6. مکتب روابط انسانى.(1) موضوع بخش نخست این تحقیق، «مدیریت منابع انسانى» بود. بخش

مقاله در باره اشتباهات مدیران منابع انسانی 20 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 20

اشتباهات مدیران منابع انسانی

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.

ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

منبع: روزنامه همشهری،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سیزدهم، شماره 3760، صفحه 10.

این مقاله در منبع مذکور با عنوان 10 اشتباه رایج مدیران ارائه شده است که در اینجا با هدف دسترسی دقیق‌تر کاربران به این مقاله، عنوان مشخص‌تری برای آن در نظر گرفته شده است

ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

اشتباهات مدیران منابع انسانی

منبع: روزنامه همشهری،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سیزدهم، شماره 3760، صفحه 10. این مقاله در منبع مذکور با عنوان 10 اشتباه رایج مدیران ارائه شده است که در اینجا با هدف دسترسی دقیق‌تر کاربران به این مقاله، عنوان مشخص‌تری برای آن در نظر گرفته شده است.

چکیده

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.

ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند

کلیدواژه(ها) : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

- مقدمه

نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.

همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

2- ده اشتباه رایج ارزشیابی

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

 5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به