حریم فایل
دانلود کتاب، جزوه، تحقیق | مرجع دانشجوییحریم فایل
دانلود کتاب، جزوه، تحقیق | مرجع دانشجوییتحقیق درمورد عوامل موثر در تشکیل و تخریب خاکها 16 ص
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 16
عوامل موثر در تشکیل و تخریب خاکها
کلیه خاکهای سطح زمین در نتیجه متلاشی شدن و خورد شدن سنگهای قبر جامد زمین بوجود می آیند, این تغییر حالت یعنی تبدیل سنگ به خاک به دو طریق یکی طریق یکی طریق فیزیکی و دیگری طریق شیمیائی صورت می گیرد.
در طریق فیزیکی عمل گرمی و سردی هوا موثر می باشد چه گرما سخت و سرمای شدید مخصوصا یخبندان موجب انبساط و انقباض سنگها شده باعث تلاشی سنگها و تبدیل آن به خاک می گردد, هر چه اتلاف درجه گرما و سرما شدید باشد این تبدیل بسرعت انجام می شود در طریق شیمیائی آبها موجب شستشو و نفوذ در شکاف سنگها شده ضمن حل مواد محلوله در خارج و داخل شکافها باعث متلاشی شدن سنگ و تبدیل آن به خاک می گردند. چنانچه در مناطق مجاور دو قطب بعلت سرمای فوق العاده اثر شیمیائی آبها فوق العاده کم است ولی در مقابل متلاشی سنگها در اثر اختلاف درجه گرما و سرما مخصوصا" یخبندان بسرعت صورت می گیرد. در مناطق استوائی بعلت وجود رطوبت و آب فراوان عمل شیمیائی فوق العاده می باشد نتیجه فعل و انفعال شیمیائی شدید آنست که کلیه املاح و ترکیبات خاک پس از متلاشی شدن شسته شده در صورت قابل نفوذ بودن خاک به طبقات زیرین زمین منتقل می گردند.
در ایران آب و هوای گرم و مرطوب سواحل دریایی خزر بیشتر باعث تخریب شیمیائی و شستشوی مواد و حمل آن از قسمتهای سطحی به قسمتهای تحتانی می گردند برعکس در مناطق خشک و نیمه خشک جنوبی و شرقی بعلت زیاد بودن اختلاف درجه حرارت تخریب بیشتر فیزیکی است.
الف- تغییر و تکامل خاکها
خاکهائی که بدو طریق فوق بوجود می آمده اند. بندرت در محل خود باقی می مانند بلکه اغلب وسیله فرسایش (آب- باد- یخ) به محل دیگر منتقل می شوند که در اینصورت است خاکها یا انتقالی هستند یا محلی.
منظور از خاک محلی خاکی است که پس از تشکیل در محل ایجاد خود باقی مانده و بجای دیگر منتقل نشده باشد, این نوع خاکها معمولا" زیاد حاصلخیز نمی باشند و بطور کلی بدرد زندگی انسان نمی خوردند مانند خاکهای مناطق قطبی چون خاکهای این مناطق بعلت مستور بودن غالب ایام سال در زیر برف و یخ و عدم تحرک, بیشتر در ردیف خاکهای محلی بشمار می روند. بدرد کشاورزی نمی خورند, به همین جهت زندگی نبات و حیوان و انسان در این مناطق بزحمت امکان پذیر می باشد.
در مقابل خاکهای انتقالی چون این دسته از خاکها همین که از جائی به جای دیگر انتقال یافتند قهرا" با خاکهای دیگر مخلوط می شوند بعلاوه در حین انتقال بقایای حیوانات و نباتات مرده و یا مواد آلی را که در مسیر واقعند با خود همراه می برند این دسته از خاکها از نظر کشاورزی و زندگی انسان فوق العاده اهمیت دارند. بهترین نمونه این خاکها را در مناطق معتدل می توان یافت چون در این مناطق مقتضیات جغرافیائی برای ایجاد خاکهای مخلوط و رسوبی حاصلخیز از مناطق دیگر زمین مستعدتر است زیرا در این نواحی کلیه عوامل موثر در تشکیل خاک از قبیل عوام فیزیکی و شیمیائی و یا آلی با اعتدالی که مخصوص اقلیم این نواحی است دست به دست هم داده بهترین و حاصلخیزترین خاکهای زمین را فراهم ساخته اند .
خاکهای انتقالی بیشتر در جلگه ها و بستر روخانه ها دیده می شود و به همین دلیل است که مهمترین مرکز کشاورزی دنیا و بهترین مراکز اجتماعات بشری و فعالیتهای اقتصادی و جامعه های کشاورزی در این قبیل مناطقند و در ایران جلگه حاصلخیز و پربرکت خوزستان و جلگه های آباد و معمور سواحل دریای خزر را برای نمونه می توان نام بد.
خاکهای زمین را می توان از نظر ساختمان به سه نوع شنی- رسی- مخلوط تشخیص داد, خاکهای شنی و رسی بعلت قابلیت نفوذ فوق العاده آنها و عدم استعداد کافی جهت نگاهداری آب چون مناطق مرکزی ایران از نظر اقتصادی و انسانی اهمیتی ندارند در مقابل در خاکهای مخلوط است که انسان می تواند جامعه های کشاورزی و اجتماعات معتبر بوجود آورد بهترین نمونه آنرا در ایران می توان در کوهپایه های سواحل دریای خزر و در دلتاهای رودخانه ها خصوصا" دلتای رود کارون یافت.
جنس خاکهای زمین تا میزان قابل توجهی بستگی به نوع عمل فرسایش دارد چنانچه نتیجه عمل سیلابهای تند و رودخانه های پر شیب ایجاد خاکهای شنی و حاصل کار جریانات کند تولید خاکهای رسی و نرم است.
مواد مختلفی که خاک را بوجود می آورد ترکیب خاک را مشخص می سازد خاکهائی که به رنگ سیاه است مواد نباتی و یا کربنی زیاد دارند و خاکهائی که قهوه ای یا قرمز رنگند حاوی مقدار زیاد اکسید آهن می باشند. خاک سیاه بعلت مواد آلی که در ترکیب آن موجود است چون برای رشد سریع اغلب نباتات مفید می باشد بر سایر خاکها رجحان دارد.
ریزی و درشتی خاک ساختمان آنرا تشکیل می دهد نوع ساختمان خاک در خاصیت آن موثر است بدین معنی که اگر ذرات خاک درشت باشد آب را در خود نگاه نمی دارد یا اگر بسیار ریز و فشرده باشد آب در آن با کمال آسانی رسوخ پیدا نمی کند. بهترین خاکها آنست که آب را خود جذب نماید. و خوب آنرا نگاه دارد. در اغلب موارد قابلیت تولیدی خاک و مفید بودن آن برای کشت و زرع و همچنین قابلیت نگهداری رطوبت آن با ساختمان خاک رابطه مستقیم دارد از این رو اطلاع درباره خاک و مطالعات جغرافیائی آن اهمیت زیاد دارد چه موقعیت کشاورزی نتیجه مستقیم ترکیب و حاصلخیزی خاک می باشد.
ب- عوامل تخریب خاکها
دو عامل بیش از هر چیز در تخریب خاکها موثر است:
یکی عامل طبیعی (فرسایش وسیله آب و باد) دیگر عامل انسانی. در مورد اول فرسایش وسیله آب همانطور که فراوانی و کثرت آب در جلگه ها سبب آبادانی و توسعه کشت و کار می گردد در ارتفاعات موجب فرسایش خاک و حمل آن به نقاط پائین شیبها می شود و یا در اراضی قابل نفوذ سبب رسوخ املاح خاک در داخل زمین می گردد.آب به همان نحو که برای جلگه ها رحمت است برای دامنه ها و ارضی بیگیاه موجب زحمت می باشد.
در ارتفاعات و شیبهای خالی از پوشش گیاهی رگبارهای بهاری موجب جاری شدن سیلابهائی می شوند که مقادیر معتنابهی از خاک دامنه ها را شسته به قسمت پائین دامنه ها حمل می کنند تا جائیکه در نواحی کوهستانی کم پوشش گیاهی ایران به مرور زمان فرسایش باران خاک زراعتی را از قسمتهای مرتفع به طرف دره ها حمل کرده خاک
تحقیق درمورد عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 16
عوامل و کارگزاران تغییر
در این فصل، توجه خود را بر ذینفعان متعددی که به طور فعال در مسه ی فازهای ابتکارات، جهت بهره گیری از تغییر، به طور فعال شرکت دارند متمرکز می کنیم. ذینفعان یا عوامل تغییر بدهد جوانب و بخش های یک سازمان جهت عهده دار شدن ابتکار صورت گرفته رخنه می کنند. کانون توجه ما سازمان عهده دار می باشد. باید تشخیص داده شود که موارد نشات گرفته از کمیته راهبری تغییر، کمیته های فرعی، نیروهای کار، شعبات و بخشها می توانند ورودی و مشارکت جهت اجرای ابتکار را فراهم سازد. بدون راهبری نیرومند، مانند کمیته راهبری تغییر که توسط یک مدیر با تجربه تغییر هدایت می شود، تلاش ها به احتمال زیاد بی هدف و پر هزینه خواهخند بود. مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر، موظفند تا اطمینان حاصل کنند که افراد و بخشهای مورد نظر با حالتی سازمان‌یافته، ابتکار تغییر را جهت اجرا عهده‌دار شده‌اند. اولین فعالیت رسمی مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر تشکیل جلسه جهت اطلاع رسانی درمورد ابتکار تغییری که سازمان اجرا خواهد کرد وجلب حمایت‌همه کارکنان برای فازهای متوالی فرایند می باشد.
در فصل چهار، توصیه هایی را که جهت تخصیص افراد خاص برای موقعیتهای مشخص نیاز خواهید داشت، ارائه می شود. در فصل پنج کتاب به مقولات مرتبط با تعاملات اعضای کمیته با یکدیگر پرداخته می شود. در بخش سه کتاب، در مورد نقشهای ویژه و مسئولیتهای پاسخگوئی که هریک از ذینفعان در فازهای ابتکار تغییر اجرا می کنند مطالبی ارائه خواهد شد.
وظایف ذینفعان
فعالیتی که از مدیریت تغییر انتظار می‌رود، درگیر سازی افراد درهمه سطوح سازمان می باشد همچنانکه آقای دهینگ در مصاحبه ایی ویدئوئی اظهار داشت که «تا زمانی که مشارکت و همکاری کارکنان صف را بدست نیاورید، کیفیت بهبود نخواهد یافت» تغییر یابد در هر سطح از سازمان آغاز گردد. این فرآیند نمی تواند در سطوح عالی سازمان شروع شود و به سطوح پایینتر انتقال یابد همچنانکه نمی تواند از سطوح صفی شروع شده و سطوح بالاتر سازمان را درگیر سازد. گروه ها باید بصورت همزمان با کارکنان در کلیه سطوح کار کرده و نیازهای اطلاعاتی و آموزشی مورد نیاز را برایشان فراهم سازند. این اطلاعات و آموزشها دربر گیرنده‌ی مواردی است که کارکنان در حین تغییر بدانها نیاز دارند. این نگرش هماهنگ با فرضیه ماست که بیان می دارد رویکرد گروهی بهترین ابزار برای سازماندهی و تاثیر بر تغییر سازمانی موفقیت آمیز می باشد.
ذینفعان، نمایندگان همه‌ی گروه‌هایی هستند که به گونه‌ایی تحت تاثیر واقع شده‌اند. هر گروه باید در فرایند تصمیم گیری که تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درگیر شود. بسیاری از ذی نفعان در کمیته راهبری تغییر، شعبات نمایندگی و بخشها در کل سازمان مشارکت دارند. کمیته در کل دربرگیرنده:
مدیریت ارشد
ناظران بخشهایی که تحت تاثیر واقع شده اند
مدیر تغییر که کمیته راهبری تغییر را هدایت می کند
تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش که می تواند نیازهای پرورشی سیستم های جدید نشات گرفته از ابتکار تغییر را تعیین نماید.
نمایندگان منابع انسانی که می‌توانند مراتب و درجات افرادی را که در سیستمهای جدید فعالیت خواهند کرد و آن ها این را که از سیستم خارج می شوند، تعیین نمایند.
کارکنان ستادی بایدخود رابا ابتکار تغییرتطبیق دهند، همچنین‌این افراد وردی‌های ارزشمندی همچون تجزیه و تحلیل گرهای مالی و متخصصان ارتباطات شرکت فراهم می سازند.
متخصصان تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی‌مدیریت که می‌توانند اجزاء‌سخت افزاری و نرم افرازی را مورد ارزیابی قرار دهند.
اعضایی بغیر از‌اعضاء ذکر شده از بخشهایی از سازمان که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند باید در کمیته حضور داشته باشند، همچنین حضور این اعضاء نباید چنان چشمگیر باشد که توازن کمیته را در تمامی جهات تحت تاثیر قرار دهد.
ما وظایف، مسئولیتهای پاسخگویی وفعالیت‌های مشارکت کنندگان در‌فازهای پروژه را بصورت سیستماتیک در بخش 3، فصل 6، چارت بندی کرده‌ایم. در این قسمت نقشهای عمومی اعضای کمیته راهبری تغییر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
مدیر تغییر
مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد. این فرد مسئولیت کلی راهبری ابتکار را عهده دار می باشد. محل تغییر وزمان اجرایی آن طریقی راکه سازمان به فعالیت‌خواهد پرداخت، مشخص می کند. مدیر تغییر باید تخصص و توانایی سروکار داشتن با نکات اصلی و کلیدی بی شماری را بصورت همزمان داشته باشد وبتواند در صورت نیاز آنها را دستکاری کرده و یا تغییر دهد. همچنین او باید اطمینان حاصل کند که در جزء در زمان مناسب و تعیین شده در جای خود قرار خواهد گرفت. مدیر تغییر باید مطمئن باشد که همه چیز درزمان اجرا در کنار یکدیگر قرار خواهند‌گرفت وهمچنین اونیاز دارد در مواردی که اختلاف نظرها موجب بروز مشکلاتی در بین اعضاء گروه می شوند، تصمیمات را براساس اصول اطلاع رسانی شده و در دسترس اتخاذ کند. مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.
مدیر تغییر باید در همه ی فازهای فرایند تغییر در دسترس باشد. بعلاوه، مدیر تغییر باید فعالانه در همه ی فعالیتهای مرتبط با ابتکار تغییر درگیر باشد. تنها با رویکردی عملی که مدیر تغییر می تواند اطلاع داشته باشد که دقیقا در هر مرحله از فرایند چه اتفاقاتی رخ می دهد. همکاری در تعیین نیازهای پرورشی و ارائه‌ی آنها، بطور رسمی اطلاعات ارزشمندی را در خصوص اتفاقات درحال وقوع در کمیته‌ها را در اختیار مدیر تغییر قرار می دهد همچنین این کار بصورت غیر رسمی از طریق مباحثه و گفتگو با اعضا کمیته که در اتخاذ تصمیمات مربوط به تغییر نقش دارند، اطلاعاتی را برای او فراهم می سازد.
تحقیق درمورد عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 16
عوامل و کارگزاران تغییر
در این فصل، توجه خود را بر ذینفعان متعددی که به طور فعال در مسه ی فازهای ابتکارات، جهت بهره گیری از تغییر، به طور فعال شرکت دارند متمرکز می کنیم. ذینفعان یا عوامل تغییر بدهد جوانب و بخش های یک سازمان جهت عهده دار شدن ابتکار صورت گرفته رخنه می کنند. کانون توجه ما سازمان عهده دار می باشد. باید تشخیص داده شود که موارد نشات گرفته از کمیته راهبری تغییر، کمیته های فرعی، نیروهای کار، شعبات و بخشها می توانند ورودی و مشارکت جهت اجرای ابتکار را فراهم سازد. بدون راهبری نیرومند، مانند کمیته راهبری تغییر که توسط یک مدیر با تجربه تغییر هدایت می شود، تلاش ها به احتمال زیاد بی هدف و پر هزینه خواهخند بود. مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر، موظفند تا اطمینان حاصل کنند که افراد و بخشهای مورد نظر با حالتی سازمان‌یافته، ابتکار تغییر را جهت اجرا عهده‌دار شده‌اند. اولین فعالیت رسمی مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر تشکیل جلسه جهت اطلاع رسانی درمورد ابتکار تغییری که سازمان اجرا خواهد کرد وجلب حمایت‌همه کارکنان برای فازهای متوالی فرایند می باشد.
در فصل چهار، توصیه هایی را که جهت تخصیص افراد خاص برای موقعیتهای مشخص نیاز خواهید داشت، ارائه می شود. در فصل پنج کتاب به مقولات مرتبط با تعاملات اعضای کمیته با یکدیگر پرداخته می شود. در بخش سه کتاب، در مورد نقشهای ویژه و مسئولیتهای پاسخگوئی که هریک از ذینفعان در فازهای ابتکار تغییر اجرا می کنند مطالبی ارائه خواهد شد.
وظایف ذینفعان
فعالیتی که از مدیریت تغییر انتظار می‌رود، درگیر سازی افراد درهمه سطوح سازمان می باشد همچنانکه آقای دهینگ در مصاحبه ایی ویدئوئی اظهار داشت که «تا زمانی که مشارکت و همکاری کارکنان صف را بدست نیاورید، کیفیت بهبود نخواهد یافت» تغییر یابد در هر سطح از سازمان آغاز گردد. این فرآیند نمی تواند در سطوح عالی سازمان شروع شود و به سطوح پایینتر انتقال یابد همچنانکه نمی تواند از سطوح صفی شروع شده و سطوح بالاتر سازمان را درگیر سازد. گروه ها باید بصورت همزمان با کارکنان در کلیه سطوح کار کرده و نیازهای اطلاعاتی و آموزشی مورد نیاز را برایشان فراهم سازند. این اطلاعات و آموزشها دربر گیرنده‌ی مواردی است که کارکنان در حین تغییر بدانها نیاز دارند. این نگرش هماهنگ با فرضیه ماست که بیان می دارد رویکرد گروهی بهترین ابزار برای سازماندهی و تاثیر بر تغییر سازمانی موفقیت آمیز می باشد.
ذینفعان، نمایندگان همه‌ی گروه‌هایی هستند که به گونه‌ایی تحت تاثیر واقع شده‌اند. هر گروه باید در فرایند تصمیم گیری که تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درگیر شود. بسیاری از ذی نفعان در کمیته راهبری تغییر، شعبات نمایندگی و بخشها در کل سازمان مشارکت دارند. کمیته در کل دربرگیرنده:
مدیریت ارشد
ناظران بخشهایی که تحت تاثیر واقع شده اند
مدیر تغییر که کمیته راهبری تغییر را هدایت می کند
تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش که می تواند نیازهای پرورشی سیستم های جدید نشات گرفته از ابتکار تغییر را تعیین نماید.
نمایندگان منابع انسانی که می‌توانند مراتب و درجات افرادی را که در سیستمهای جدید فعالیت خواهند کرد و آن ها این را که از سیستم خارج می شوند، تعیین نمایند.
کارکنان ستادی بایدخود رابا ابتکار تغییرتطبیق دهند، همچنین‌این افراد وردی‌های ارزشمندی همچون تجزیه و تحلیل گرهای مالی و متخصصان ارتباطات شرکت فراهم می سازند.
متخصصان تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی‌مدیریت که می‌توانند اجزاء‌سخت افزاری و نرم افرازی را مورد ارزیابی قرار دهند.
اعضایی بغیر از‌اعضاء ذکر شده از بخشهایی از سازمان که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند باید در کمیته حضور داشته باشند، همچنین حضور این اعضاء نباید چنان چشمگیر باشد که توازن کمیته را در تمامی جهات تحت تاثیر قرار دهد.
ما وظایف، مسئولیتهای پاسخگویی وفعالیت‌های مشارکت کنندگان در‌فازهای پروژه را بصورت سیستماتیک در بخش 3، فصل 6، چارت بندی کرده‌ایم. در این قسمت نقشهای عمومی اعضای کمیته راهبری تغییر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
مدیر تغییر
مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد. این فرد مسئولیت کلی راهبری ابتکار را عهده دار می باشد. محل تغییر وزمان اجرایی آن طریقی راکه سازمان به فعالیت‌خواهد پرداخت، مشخص می کند. مدیر تغییر باید تخصص و توانایی سروکار داشتن با نکات اصلی و کلیدی بی شماری را بصورت همزمان داشته باشد وبتواند در صورت نیاز آنها را دستکاری کرده و یا تغییر دهد. همچنین او باید اطمینان حاصل کند که در جزء در زمان مناسب و تعیین شده در جای خود قرار خواهد گرفت. مدیر تغییر باید مطمئن باشد که همه چیز درزمان اجرا در کنار یکدیگر قرار خواهند‌گرفت وهمچنین اونیاز دارد در مواردی که اختلاف نظرها موجب بروز مشکلاتی در بین اعضاء گروه می شوند، تصمیمات را براساس اصول اطلاع رسانی شده و در دسترس اتخاذ کند. مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.
مدیر تغییر باید در همه ی فازهای فرایند تغییر در دسترس باشد. بعلاوه، مدیر تغییر باید فعالانه در همه ی فعالیتهای مرتبط با ابتکار تغییر درگیر باشد. تنها با رویکردی عملی که مدیر تغییر می تواند اطلاع داشته باشد که دقیقا در هر مرحله از فرایند چه اتفاقاتی رخ می دهد. همکاری در تعیین نیازهای پرورشی و ارائه‌ی آنها، بطور رسمی اطلاعات ارزشمندی را در خصوص اتفاقات درحال وقوع در کمیته‌ها را در اختیار مدیر تغییر قرار می دهد همچنین این کار بصورت غیر رسمی از طریق مباحثه و گفتگو با اعضا کمیته که در اتخاذ تصمیمات مربوط به تغییر نقش دارند، اطلاعاتی را برای او فراهم می سازد.
تحقیق درمورد عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 16
عوامل و کارگزاران تغییر
در این فصل، توجه خود را بر ذینفعان متعددی که به طور فعال در مسه ی فازهای ابتکارات، جهت بهره گیری از تغییر، به طور فعال شرکت دارند متمرکز می کنیم. ذینفعان یا عوامل تغییر بدهد جوانب و بخش های یک سازمان جهت عهده دار شدن ابتکار صورت گرفته رخنه می کنند. کانون توجه ما سازمان عهده دار می باشد. باید تشخیص داده شود که موارد نشات گرفته از کمیته راهبری تغییر، کمیته های فرعی، نیروهای کار، شعبات و بخشها می توانند ورودی و مشارکت جهت اجرای ابتکار را فراهم سازد. بدون راهبری نیرومند، مانند کمیته راهبری تغییر که توسط یک مدیر با تجربه تغییر هدایت می شود، تلاش ها به احتمال زیاد بی هدف و پر هزینه خواهخند بود. مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر، موظفند تا اطمینان حاصل کنند که افراد و بخشهای مورد نظر با حالتی سازمان‌یافته، ابتکار تغییر را جهت اجرا عهده‌دار شده‌اند. اولین فعالیت رسمی مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر تشکیل جلسه جهت اطلاع رسانی درمورد ابتکار تغییری که سازمان اجرا خواهد کرد وجلب حمایت‌همه کارکنان برای فازهای متوالی فرایند می باشد.
در فصل چهار، توصیه هایی را که جهت تخصیص افراد خاص برای موقعیتهای مشخص نیاز خواهید داشت، ارائه می شود. در فصل پنج کتاب به مقولات مرتبط با تعاملات اعضای کمیته با یکدیگر پرداخته می شود. در بخش سه کتاب، در مورد نقشهای ویژه و مسئولیتهای پاسخگوئی که هریک از ذینفعان در فازهای ابتکار تغییر اجرا می کنند مطالبی ارائه خواهد شد.
وظایف ذینفعان
فعالیتی که از مدیریت تغییر انتظار می‌رود، درگیر سازی افراد درهمه سطوح سازمان می باشد همچنانکه آقای دهینگ در مصاحبه ایی ویدئوئی اظهار داشت که «تا زمانی که مشارکت و همکاری کارکنان صف را بدست نیاورید، کیفیت بهبود نخواهد یافت» تغییر یابد در هر سطح از سازمان آغاز گردد. این فرآیند نمی تواند در سطوح عالی سازمان شروع شود و به سطوح پایینتر انتقال یابد همچنانکه نمی تواند از سطوح صفی شروع شده و سطوح بالاتر سازمان را درگیر سازد. گروه ها باید بصورت همزمان با کارکنان در کلیه سطوح کار کرده و نیازهای اطلاعاتی و آموزشی مورد نیاز را برایشان فراهم سازند. این اطلاعات و آموزشها دربر گیرنده‌ی مواردی است که کارکنان در حین تغییر بدانها نیاز دارند. این نگرش هماهنگ با فرضیه ماست که بیان می دارد رویکرد گروهی بهترین ابزار برای سازماندهی و تاثیر بر تغییر سازمانی موفقیت آمیز می باشد.
ذینفعان، نمایندگان همه‌ی گروه‌هایی هستند که به گونه‌ایی تحت تاثیر واقع شده‌اند. هر گروه باید در فرایند تصمیم گیری که تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درگیر شود. بسیاری از ذی نفعان در کمیته راهبری تغییر، شعبات نمایندگی و بخشها در کل سازمان مشارکت دارند. کمیته در کل دربرگیرنده:
مدیریت ارشد
ناظران بخشهایی که تحت تاثیر واقع شده اند
مدیر تغییر که کمیته راهبری تغییر را هدایت می کند
تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش که می تواند نیازهای پرورشی سیستم های جدید نشات گرفته از ابتکار تغییر را تعیین نماید.
نمایندگان منابع انسانی که می‌توانند مراتب و درجات افرادی را که در سیستمهای جدید فعالیت خواهند کرد و آن ها این را که از سیستم خارج می شوند، تعیین نمایند.
کارکنان ستادی بایدخود رابا ابتکار تغییرتطبیق دهند، همچنین‌این افراد وردی‌های ارزشمندی همچون تجزیه و تحلیل گرهای مالی و متخصصان ارتباطات شرکت فراهم می سازند.
متخصصان تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی‌مدیریت که می‌توانند اجزاء‌سخت افزاری و نرم افرازی را مورد ارزیابی قرار دهند.
اعضایی بغیر از‌اعضاء ذکر شده از بخشهایی از سازمان که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند باید در کمیته حضور داشته باشند، همچنین حضور این اعضاء نباید چنان چشمگیر باشد که توازن کمیته را در تمامی جهات تحت تاثیر قرار دهد.
ما وظایف، مسئولیتهای پاسخگویی وفعالیت‌های مشارکت کنندگان در‌فازهای پروژه را بصورت سیستماتیک در بخش 3، فصل 6، چارت بندی کرده‌ایم. در این قسمت نقشهای عمومی اعضای کمیته راهبری تغییر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
مدیر تغییر
مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد. این فرد مسئولیت کلی راهبری ابتکار را عهده دار می باشد. محل تغییر وزمان اجرایی آن طریقی راکه سازمان به فعالیت‌خواهد پرداخت، مشخص می کند. مدیر تغییر باید تخصص و توانایی سروکار داشتن با نکات اصلی و کلیدی بی شماری را بصورت همزمان داشته باشد وبتواند در صورت نیاز آنها را دستکاری کرده و یا تغییر دهد. همچنین او باید اطمینان حاصل کند که در جزء در زمان مناسب و تعیین شده در جای خود قرار خواهد گرفت. مدیر تغییر باید مطمئن باشد که همه چیز درزمان اجرا در کنار یکدیگر قرار خواهند‌گرفت وهمچنین اونیاز دارد در مواردی که اختلاف نظرها موجب بروز مشکلاتی در بین اعضاء گروه می شوند، تصمیمات را براساس اصول اطلاع رسانی شده و در دسترس اتخاذ کند. مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.
مدیر تغییر باید در همه ی فازهای فرایند تغییر در دسترس باشد. بعلاوه، مدیر تغییر باید فعالانه در همه ی فعالیتهای مرتبط با ابتکار تغییر درگیر باشد. تنها با رویکردی عملی که مدیر تغییر می تواند اطلاع داشته باشد که دقیقا در هر مرحله از فرایند چه اتفاقاتی رخ می دهد. همکاری در تعیین نیازهای پرورشی و ارائه‌ی آنها، بطور رسمی اطلاعات ارزشمندی را در خصوص اتفاقات درحال وقوع در کمیته‌ها را در اختیار مدیر تغییر قرار می دهد همچنین این کار بصورت غیر رسمی از طریق مباحثه و گفتگو با اعضا کمیته که در اتخاذ تصمیمات مربوط به تغییر نقش دارند، اطلاعاتی را برای او فراهم می سازد.
تحقیق درمورد عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 16
عوامل و کارگزاران تغییر
در این فصل، توجه خود را بر ذینفعان متعددی که به طور فعال در مسه ی فازهای ابتکارات، جهت بهره گیری از تغییر، به طور فعال شرکت دارند متمرکز می کنیم. ذینفعان یا عوامل تغییر بدهد جوانب و بخش های یک سازمان جهت عهده دار شدن ابتکار صورت گرفته رخنه می کنند. کانون توجه ما سازمان عهده دار می باشد. باید تشخیص داده شود که موارد نشات گرفته از کمیته راهبری تغییر، کمیته های فرعی، نیروهای کار، شعبات و بخشها می توانند ورودی و مشارکت جهت اجرای ابتکار را فراهم سازد. بدون راهبری نیرومند، مانند کمیته راهبری تغییر که توسط یک مدیر با تجربه تغییر هدایت می شود، تلاش ها به احتمال زیاد بی هدف و پر هزینه خواهخند بود. مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر، موظفند تا اطمینان حاصل کنند که افراد و بخشهای مورد نظر با حالتی سازمان‌یافته، ابتکار تغییر را جهت اجرا عهده‌دار شده‌اند. اولین فعالیت رسمی مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر تشکیل جلسه جهت اطلاع رسانی درمورد ابتکار تغییری که سازمان اجرا خواهد کرد وجلب حمایت‌همه کارکنان برای فازهای متوالی فرایند می باشد.
در فصل چهار، توصیه هایی را که جهت تخصیص افراد خاص برای موقعیتهای مشخص نیاز خواهید داشت، ارائه می شود. در فصل پنج کتاب به مقولات مرتبط با تعاملات اعضای کمیته با یکدیگر پرداخته می شود. در بخش سه کتاب، در مورد نقشهای ویژه و مسئولیتهای پاسخگوئی که هریک از ذینفعان در فازهای ابتکار تغییر اجرا می کنند مطالبی ارائه خواهد شد.
وظایف ذینفعان
فعالیتی که از مدیریت تغییر انتظار می‌رود، درگیر سازی افراد درهمه سطوح سازمان می باشد همچنانکه آقای دهینگ در مصاحبه ایی ویدئوئی اظهار داشت که «تا زمانی که مشارکت و همکاری کارکنان صف را بدست نیاورید، کیفیت بهبود نخواهد یافت» تغییر یابد در هر سطح از سازمان آغاز گردد. این فرآیند نمی تواند در سطوح عالی سازمان شروع شود و به سطوح پایینتر انتقال یابد همچنانکه نمی تواند از سطوح صفی شروع شده و سطوح بالاتر سازمان را درگیر سازد. گروه ها باید بصورت همزمان با کارکنان در کلیه سطوح کار کرده و نیازهای اطلاعاتی و آموزشی مورد نیاز را برایشان فراهم سازند. این اطلاعات و آموزشها دربر گیرنده‌ی مواردی است که کارکنان در حین تغییر بدانها نیاز دارند. این نگرش هماهنگ با فرضیه ماست که بیان می دارد رویکرد گروهی بهترین ابزار برای سازماندهی و تاثیر بر تغییر سازمانی موفقیت آمیز می باشد.
ذینفعان، نمایندگان همه‌ی گروه‌هایی هستند که به گونه‌ایی تحت تاثیر واقع شده‌اند. هر گروه باید در فرایند تصمیم گیری که تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درگیر شود. بسیاری از ذی نفعان در کمیته راهبری تغییر، شعبات نمایندگی و بخشها در کل سازمان مشارکت دارند. کمیته در کل دربرگیرنده:
مدیریت ارشد
ناظران بخشهایی که تحت تاثیر واقع شده اند
مدیر تغییر که کمیته راهبری تغییر را هدایت می کند
تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش که می تواند نیازهای پرورشی سیستم های جدید نشات گرفته از ابتکار تغییر را تعیین نماید.
نمایندگان منابع انسانی که می‌توانند مراتب و درجات افرادی را که در سیستمهای جدید فعالیت خواهند کرد و آن ها این را که از سیستم خارج می شوند، تعیین نمایند.
کارکنان ستادی بایدخود رابا ابتکار تغییرتطبیق دهند، همچنین‌این افراد وردی‌های ارزشمندی همچون تجزیه و تحلیل گرهای مالی و متخصصان ارتباطات شرکت فراهم می سازند.
متخصصان تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی‌مدیریت که می‌توانند اجزاء‌سخت افزاری و نرم افرازی را مورد ارزیابی قرار دهند.
اعضایی بغیر از‌اعضاء ذکر شده از بخشهایی از سازمان که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند باید در کمیته حضور داشته باشند، همچنین حضور این اعضاء نباید چنان چشمگیر باشد که توازن کمیته را در تمامی جهات تحت تاثیر قرار دهد.
ما وظایف، مسئولیتهای پاسخگویی وفعالیت‌های مشارکت کنندگان در‌فازهای پروژه را بصورت سیستماتیک در بخش 3، فصل 6، چارت بندی کرده‌ایم. در این قسمت نقشهای عمومی اعضای کمیته راهبری تغییر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
مدیر تغییر
مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد. این فرد مسئولیت کلی راهبری ابتکار را عهده دار می باشد. محل تغییر وزمان اجرایی آن طریقی راکه سازمان به فعالیت‌خواهد پرداخت، مشخص می کند. مدیر تغییر باید تخصص و توانایی سروکار داشتن با نکات اصلی و کلیدی بی شماری را بصورت همزمان داشته باشد وبتواند در صورت نیاز آنها را دستکاری کرده و یا تغییر دهد. همچنین او باید اطمینان حاصل کند که در جزء در زمان مناسب و تعیین شده در جای خود قرار خواهد گرفت. مدیر تغییر باید مطمئن باشد که همه چیز درزمان اجرا در کنار یکدیگر قرار خواهند‌گرفت وهمچنین اونیاز دارد در مواردی که اختلاف نظرها موجب بروز مشکلاتی در بین اعضاء گروه می شوند، تصمیمات را براساس اصول اطلاع رسانی شده و در دسترس اتخاذ کند. مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.
مدیر تغییر باید در همه ی فازهای فرایند تغییر در دسترس باشد. بعلاوه، مدیر تغییر باید فعالانه در همه ی فعالیتهای مرتبط با ابتکار تغییر درگیر باشد. تنها با رویکردی عملی که مدیر تغییر می تواند اطلاع داشته باشد که دقیقا در هر مرحله از فرایند چه اتفاقاتی رخ می دهد. همکاری در تعیین نیازهای پرورشی و ارائه‌ی آنها، بطور رسمی اطلاعات ارزشمندی را در خصوص اتفاقات درحال وقوع در کمیته‌ها را در اختیار مدیر تغییر قرار می دهد همچنین این کار بصورت غیر رسمی از طریق مباحثه و گفتگو با اعضا کمیته که در اتخاذ تصمیمات مربوط به تغییر نقش دارند، اطلاعاتی را برای او فراهم می سازد.